NASDAQ : investir dans une culture de l’innovation 

Activer une culture mondiale

Il ne se passe pas un jour de la semaine sans que les journalistes n’évoquent le NASDAQ. Fondé en 1971, il fut le premier marché boursier électronique au monde. Il s’est ensuite développé pour devenir la deuxième bourse la plus importante à l’échelle mondiale. Plus de 3 700 actions sont cotées au NASDAQ, dont celles de géants de la technologie comme Apple, Microsoft, Alphabet, Meta et Amazon, pour ne citer qu’eux.

Depuis sa position au cœur des marchés financiers, le NASDAQ sert les entreprises, les courtiers et les investisseurs du monde entier. Largement reconnu comme un innovateur du secteur, le NASDAQ est de plus en plus axé sur la technologie : les services de données et d’analyse représentent désormais la majeure partie de ses activités.

Pour continuer à développer son offre technologique, le NASDAQ a procédé à d’importantes acquisitions et ne montre aucun signe de ralentissement. Avec un tel nombre de nouvelles recrues et de nouveaux bureaux partout dans le monde, le maintien d’une culture de travail positive et unifiée est devenu une priorité. Au cours des dernières années, le NASDAQ a développé son équipe de responsables du personnel pour répondre aux exigences de son activité en constante évolution. Ainsi, lorsque l’entreprise a présenté ses nouvelles valeurs culturelles en 2019, les employés y ont adhéré sans réserve.

Les termes « valeurs » et « culture » ne sont certes pas synonymes, mais les dirigeants du NASDAQ ont compris que ces deux notions étaient étroitement liées. « Je souhaitais vraiment comprendre ce que cela signifiait pour nos employés de travailler au NASDAQ d’un point de vue culturel, à savoir nos comportements, notre façon de travailler et les occasions qui s’offrent à nous pour répondre aux exigences de croissance future de notre entreprise », explique Laura Agharkar, directrice mondiale de la diversité, de l’équité et de la culture chez NASDAQ. L’entreprise souhaitait formuler des recommandations concrètes pour activer sa culture et soutenir son objectif, ses valeurs et ses projets de croissance. Slalom est fière d’avoir été choisie comme partenaire.

Pas de recette parfaite

En matière de culture d’entreprise, il n’existe pas de recette parfaite qui convienne à toutes les entreprises, ni même à une entreprise en particulier. Lors de nos premières conversations, l’équipe Slalom chargée de l’efficacité organisationnelle a fait des recommandations tactiques sur la manière dont le NASDAQ pourrait renforcer le lien entre sa stratégie de croissance et sa stratégie en matière de ressources humaines. « Vous devez créer une culture capable de vous aider à concrétiser votre vision et votre modèle économique, explique Amy Marshall, directrice principale chez Slalom. Nous voulons connaître vos objectifs en tant qu’entreprise et parler de la culture dont vous avez besoin pour y parvenir. » Pour les dirigeants du NASDAQ, c’était la bonne approche.

L’entreprise visait à promouvoir une croissance et une prospérité inclusives dans le monde entier. Il était essentiel pour le NASDAQ d’ancrer la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) dans tous les aspects de sa culture. Nous devions veiller à ce que ce modèle soit pertinent à l’échelle mondiale, en s’adressant à des cultures et à des groupes démographiques différents. Cependant, afin d’instaurer une culture d’entreprise harmonieuse, l’équipe de Slalom devait en comprendre l’état actuel.

Pour déterminer comment les équipes percevaient la culture du NASDAQ, nous avons examiné les enquêtes qui avaient déjà été menées auprès de ses employés. Les réponses étaient très majoritairement positives. Les employés estimaient que la collaboration était encouragée, que l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée s’était amélioré et que l’inclusivité était de plus en plus privilégiée.

Bien sûr, il y avait aussi des divergences d’opinions : certaines personnes ne comprenaient pas le « pourquoi » de cette culture. Les choses semblaient être intrinsèquement bonnes plutôt que délibérément bonnes. Les employés souhaitaient également que la culture soit encouragée par la direction, que le développement professionnel soit clarifié, que la dynamique de la DEI se poursuive et que des moyens d’innovation concrets soient mis en place. Conjointement avec le NASDAQ, nous avons entrepris de combler ces lacunes et de faire correspondre leur vision à leur culture.

Dans le cadre de son enquête, l’équipe de Slalom a mené des entretiens et des groupes de discussion avec 90 personnes occupant des postes à différents niveaux dans toutes les régions du monde, y compris l’Amérique du Nord, le Moyen-Orient, l’Europe et l’Asie-Pacifique, ainsi qu’avec des membres de tous les groupes de ressources pour les employés (Asiatiques et insulaires du Pacifique, Noirs, Latinos, LGBTQ, etc.). Nous avons ensuite déterminé la future culture souhaitée et organisé des séances de leadership afin de nous accorder sur les points à retenir.

Mettre en œuvre la stratégie organisationnelle

Pour le NASDAQ, nous n’avions pas besoin de réparer une culture brisée : nous devions activer sa culture existante. Nous nous sommes attelés à établir des comportements, des processus, des interactions et des méthodes de travail qui protégeraient les attributs uniques et positifs qui lui avaient déjà permis de se développer et de changer d’échelle. La culture devait également être réaliste, attrayante et transparente pour continuer à soutenir la nouvelle croissance. 

« Nous voulions aider le NASDAQ à concentrer ses efforts sur des points spécifiques de sa culture et lui montrer comment se focaliser sur eux, explique Euna Park, directrice principale et responsable de l’efficacité organisationnelle chez Slalom. Par exemple, plutôt que de leur expliquer comment innover, nous leur avons proposé des moyens concrets d’être plus innovants. »

Au cours de la deuxième phase, nous avons cartographié les parcours des employés et élaboré une feuille de route de haut niveau comprenant des recommandations pour parvenir à l’état futur souhaité. Nous avons planifié des actions pour six mois, un an et deux ans. Pour stimuler davantage les efforts du NASDAQ en matière de DEI, nous avons recommandé à l’entreprise de renforcer les groupes de ressources pour les employés, les groupes de ressources d’entreprise et les groupes d’affinités. Dans le domaine de la planification de carrière, nous avons recommandé un cadre normalisé de compétences et de développement, ainsi que des améliorations de la rétroaction à 360 degrés. Pour favoriser l’innovation à tous les niveaux, nous avons recommandé de supprimer les contraintes et les formalités administratives afin que les employés puissent agir plus rapidement. Pour favoriser l’engagement, nous avons recommandé une campagne de communication culturelle axée sur les objectifs. Enfin, pour concrétiser ces recommandations, nous avons élaboré un plan de gestion du changement.

Le plus grand défi a été de parvenir à une harmonisation interne. Dans une organisation où les employés tendent à effectuer de longues carrières et à connaître de nombreux changements au cours de celles-ci, il n’a pas toujours été facile de comprendre la nécessité d’un nouveau cadre. Néanmoins, lorsqu’il est apparu clairement qu’une activation de la culture d’entreprise permettrait non seulement d’atteindre les objectifs commerciaux du NASDAQ, mais aussi de recruter et de retenir les meilleurs talents pour y parvenir, la direction s’est engagée pleinement et s’est passionnée pour le projet. « Tout au long du processus, nous avons à plusieurs reprises dû nous adapter, changer de direction et faire appel au public, mais j’avais entièrement confiance en Slalom. J’ai toujours su qu’ils seraient extrêmement bien préparés », souligne Mme Agharkar.

L’évolution d’un géant de l’innovation

Il n’y a pas si longtemps, un objet visible, comme un écran de veille de l’entreprise ou une tasse, pouvait être assimilé à une culture organisationnelle. Le NASDAQ sait faire la différence. Ensemble, en seulement neuf semaines, nous avons élaboré une feuille de route d’activation de la culture au niveau de l’entreprise. Elle comprenait un plan de durabilité, des données liées au développement de processus et à la conception d’ateliers, des communications initiales de sensibilisation à la culture, ainsi que des notes de service et des réunions de transition.

« Non seulement Slalom nous a aidés à jeter les bases de l’un de nos principaux objectifs d’entreprise (une culture holistique et bien définie), mais elle a également alimenté les conversations de la direction sur la stratégie à adopter et favorisé l’engagement de nos équipes dans le monde entier », se félicite Richard Taylor, vice-président principal, Expérience employés et diversité chez NASDAQ.

Aujourd’hui, les changements sur le marché du travail et dans le monde poussent de nombreuses organisations à réévaluer leur culture. Les employés, les candidats et les dirigeants attendent des entreprises qu’elles associent leurs valeurs à leurs actions. En donnant la priorité à une culture clairement définie et conforme à ses objectifs commerciaux, le NASDAQ a su garder une longueur d’avance. L’entreprise a investi dans ses employés. Quant à ces derniers, ils disposent désormais des outils nécessaires pour défendre la prospérité inclusive dans le monde entier.